Número 139 - Junio de 2018
 
REPORTAJES
 
   
     
“CINCO ENTIDADES TIENEN EL 70% DEL MERCADO, NO HACE FALTA MÁS CONCENTRACIÓN"  
       
 
     
     
     
JOSÉ SEVILLA
 

“TENEMOS QUE REPENSAR CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS Y LOS VALORES QUE QUEREMOS GESTIONAR EN LA BANCA, Y MANTENER UNA FILOSOFÍA MUY CLARA. A NUESTROS EQUIPOS LES DECIMOS QUE LOS OBJETIVOS NO SE PUEDEN ALCANZAR POR ENCIMA DE LOS PRINCIPIOS. LOS VALORES SON LO PRIMERO, Y LOS OBJETIVOS TIENEN QUE ESTAR SUBORDINADOS A LOS VALORES SI QUEREMOS QUE LA REPUTACIÓN Y LA IMAGEN DEL SECTOR BANCARIO MEJOREN” EXPLICA EL CEO DE BANKIA EN UNA LARGA CONVERSACIÓN, DISPONIBLE EN WWW.REVISTACONSEJEROS.COM

   
    Foto: Jesús Umbría

TEXTO: MANUEL MORENO CAPA

Conocí a José Sevilla cuando él era un joven analista en la sociedad de valores FG Inversiones Bursátiles, a la que se incorporó en 1989. “La Bolsa acababa de tocar un máximo histórico y a partir de ahí se pasó tres años bajando”, recuerda. En esos tiempos, y también cuando estaba en Merrill Lynch después de que ésta comprara FG, a los periodistas nos gustaba llamar a ese joven analista con el que siempre aprendías algo. Respondía con claridad y precisión, y no sólo sobre su especialidad, los valores bancarios. Un estilo que no perdió durante su paso por BBVA.

Quizás porque estuvo en ese otro lado, en el de quienes interpretan las palabras y los datos que presentan los presidentes y los consejeros delegados, a mí me da la impresión de que José Sevilla no habla como un consejero delegado, sino más bien como un analista, con el mismo estilo claro y didáctico de entonces, de “cuando los analistas todavía teníamos un cierto prestigio”. Ahora está empeñado en que también la banca recupere la reputación y el prestigio perdidos… pese a que con unos tipos de interés tan bajos, se recrudece la competencia. “Yo espero que esta mayor competencia no nos haga olvidar los principios”, afirma.

¿Qué echa de menos de sus tiempos de analista?

A veces he pensado que no me importaría volver a trabajar de analista, porque la verdad es que me divertía mucho. Tenías la ocasión de ver y analizar compañías, de valorar las estrategias de las distintas empresas… Y con independencia de que todo eso lo hacías para dar recomendaciones de inversión, sí veías qué compañías, con gestiones diferentes, tenían resultados mejores o peores. Y eso es un buen aprendizaje.

¿Y de su etapa en BBVA, al pasarse al lado del analizado?

Mi entrada en el banco fue un poco peculiar. Tras la fusión del Bilbao y el Vizcaya en 1988, en 1989 fallece Pedro Toledo y, a partir de ahí, hubo bastantes problemas para buscar un sucesor. Emilio Ybarra pasó a ser presidente único en 1990. Durante los siguientes años hubo más salida de gestores, que entrada de nuevos directivos. Alfredo Sáenz sale en 1994 con un equipo grande de gestores de BBV y se va a gestionar Banesto. Hay pocos ejecutivos fichados en esa época. Cuando entré yo en 1997, estuve trabajando con el consejero delegado y una de las cosas que hacíamos era analizar cómo nos veía el mercado. El banco había lanzado el famoso Plan de los Mil Días, desde el 95 al 97. Y lo primero que hice fue participar en el lanzamiento de un nuevo plan estratégico de tres años, 98-99-2000. El objetivo era redibujar la estrategia y lo que los analistas llaman el equity story del banco. Ahí estuve como un año, porque enseguida di el salto para dedicarme al crecimiento del banco en América Latina.

¿Qué siente uno cuando, un domingo cualquiera de mayo, hace ahora seis años, le llaman para hacer de copiloto en uno de los mayores rescates bancarios de la historia española?

Es verdad, fue ahora hace justo seis años, que han pasado volando. Lo que sentíamos en ese momento era una cierta sensación de responsabilidad, de saber que tienes una oportunidad para aportar valor a una situación como la que vivía Bankia. La experiencia, por ejemplo, de muchas situaciones que vivió BBVA en América Latina nos ayudaba a entender la situación de Bankia y cuáles podían ser las recetas para normalizar a medio plazo un banco que tenía clientes y capacidad de generación de margen. Y con gestión, al final se acaba saliendo adelante.

Usted estaba entonces muy relajado, tras salir del BBVA… Cuando nos encontrábamos por aquellos tiempos, siempre estaba bronceado, encantado de poder dedicar más tiempo a la familia, al golf… ¿Cómo le convenció José Ignacio Goirigolzarri para embarcarse en el reto de Bankia?

José Ignacio tomó el proyecto desde el principio pues como es él, con un gran sentido de la responsabilidad. Y la verdad es que ese sentido de responsabilidad lo vende muy bien a los demás. Te involucra y ya te tiene. Y a mí desde siempre me ha parecido que el financiero es un sector muy especial, clave para el crecimiento de la economía, a pesar de que a veces está también muy denostado por la opinión pública… Lo que nos parecía era que teníamos esa capacidad de aportar valor a este proyecto y por eso nos liamos la manta a la cabeza. Y además tuve una excusa para dejar el golf, que la verdad es que se me daba muy mal.

Usted ya era totalmente conocedor de lo que pasaba en el sector bancario y en las cajas. Incluso mucho antes de que estallara la crisis, ya me comentó en alguna ocasión que las cajas iban a ser el subprime español… Sin embargo, aunque supiera cómo estaba Bankia… ¿encontró la entidad mejor o peor de lo que estimaba, sobre todo a la hora de valorar lo que iba a costar la operación?

Bankia estaba razonablemente parecido a como pensábamos que estaba. De hecho, en cuanto llegamos, a mediados de mayo, se vio que uno de los causantes de la crisis de Bankia fue que el cierre de las cuentas del 2011 estaba sin auditar. Y en un tiempo muy rápido, entre mediados y finales de mayo de 2012, conseguimos tener una auditoría firmada de las cuentas y también anunciamos las necesidades de capital del banco, que calculamos entonces en 19.000 millones de euros. Era una cifra ya muy espectacular e impactante. Pero luego surgieron otros temas, como el informe de Oliver Wyman [que estableció en 24.743 millones de euros el déficit de capital de Bankia], el plan de rescate parcial al sistema financiero español, las pruebas de esfuerzo, la Troika… Y al final, la recapitalización fue aprobada en noviembre de 2012 por una cifra distinta [más de 22.400 millones]. Sobre aquellas cifras iniciales, la realidad no se desvió mucho.

En su etapa en BBVA, una de sus principales funciones fue el contacto con analistas y grandes inversores. Lo que se dice “cuidar el valor”. Ahora tiene que seguir haciéndolo, aunque de otro modo…

Por supuesto. Al final, el mandato que tiene cualquier equipo gestor es el de crear valor para los accionistas. Nosotros se lo repetimos mucho a nuestros equipos. Todos los años realizamos lo que llamamos La Gira: recorremos todo país y nos reunimos con los 2.200 directores de oficina para contar los planes. Y una de las ideas centrales que les transmitimos es que somos una empresa cotizada, mientras que muchos de los empleados vienen de las cajas de ahorros, que eran todo lo contrario. Como yo suelo decir, las cajas eran estructuras jurídicas indeterminadas. No tenían un dueño definido y claro. Y ese mandato de creación de valor que tienes en una compañía privada queda un poco desdibujado en esos entornos pocos claros. Y eso significa una gran responsabilidad ahora, porque en Bankia esa creación de valor tiene una vertiente especial: tenemos un accionista con un 60 por ciento de participación que es el Estado, que son los contribuyentes, que son los que nos han dado las ayudas. En la medida en que creamos valor para los accionistas, estamos contribuyendo a maximizar la devolución de esas ayudas.

Debe pesar mucho ser consciente de eso, de que tus principales accionistas son los más de 42 millones de ciudadanos españoles, unos “inversores a la fuerza” que tuvieron que poner sobre la mesa 22.424 millones para reflotar Bankia…

Al final lo que hay que hacer es lo mismo. Yo trato de verlo en positivo. Tener ese accionariado está por encima de los posibles conflictos de interés y debates sociales que a veces aparecen: que si las empresas ganan mucho o poco, o que si tienen que ganar más o menos… En este caso queda muy claro que, al final, crear valor, ser más rentables, generar más beneficios, es bueno para la sociedad española, porque en la medida que Bankia valga más, los contribuyentes van a recuperar una cantidad mayor.

Tradicionalmente se decía que un banquero debía generar, sobre todo, confianza. Un valor que acabó destrozado por la crisis. ¿Está la banca intentando, de verdad, volver a generar confianza, o sólo lucha por cuota de mercado y por terminar de superar la crisis?

La crisis ha supuesto un importante daño reputacional, no sólo en España. Y es una asignatura pendiente del sector. Pero las marcas bancarias siguen generando seguridad entre los clientes, y eso lo vemos mucho ahora en el debate sobre la digitalización, el open business, etc. Los bancos aún somos vistos como entidades seguras. Pero es verdad que nos cuesta ganar la batalla de que la sociedad tenga una percepción positiva sobre la banca. En el tema de la reputación hay que tener algunas ideas claras. Nosotros le hemos dado muchas vueltas. Cuando llegamos a Bankia en el 2012, teníamos un problema reputacional muy importante, que se fue complicando también en los años siguientes, con las preferentes, la salida a Bolsa, las tarjetas black… La lista es larga…

Les ha tocado de todo…

Efectivamente. Cuando se aprobaron las ayudas, en noviembre de 2012, y ya teníamos además un plan para hacer rentable la entidad, el primer eslogan que utilizamos en nuestra comunicación a mí me parecía brillante: Empecemos por los principios. Era el momento de finalizar esa mala etapa de la entidad. Y ese empezar por los principios nos ha ayudado mucho. Es lo que tenemos que buscar todos en el sector. Repensar cuáles son los principios y los valores que queremos gestionar en la banca, y mantener una filosofía muy clara. Otra de las cosas que les decimos mucho a nuestros equipos es que los objetivos no se pueden alcanzar por encima de los principios. Los valores son lo primero, y los objetivos tienen que estar subordinados a los valores de la entidad si queremos que la reputación y la imagen del sector bancario mejoren.

Pero eso parece difícil cuando volvemos a asistir a una guerra de productos bancarios, otra vez con mucha oferta de créditos al consumo e hipotecarios. Yo estoy viendo ofertas que me preocupan en algunas entidades ¿No se nos han olvidado muy pronto algunas cosas que se hicieron mal?

A veces puede dar esa sensación. Aquí siempre hay ángulos que conviene hacer compatibles. Hace cinco o seis años, al quedar sólo cinco grandes bancos en España, la pregunta era la contraria: ¿no va a llevar esa concentración a una menor competencia y a generar una situación oligopolística, donde los márgenes van a subir, los precios van a ser más altos? Pues ha pasado justo lo contrario. La competencia, a pesar del proceso de concentración, sigue siendo intensa. Y, en concreto, la competencia por el activo, por el crédito. Con los bajos tipos de interés actuales, captar depósitos es una actividad poco rentable. Todo el margen lo generamos por el lado del activo. Mientras en 2013 y en 2014 se decía que los bancos habían cerrado el grifo del crédito… ahora se está diciendo lo contrario, que los bancos están demasiado ansiosos por dar créditos. Pero el saldo total de crédito al sistema lleva cayendo desde 2008. Este proceso terminará este año o el próximo y el saldo del crédito volverá a crecer en línea con el PIB. Yo espero que esta mayor competencia no nos haga olvidar los principios.

¿No volverán las hipotecas concedidas a lo loco?

Cuando me han preguntado si Bankia va a dar hipotecas por el cien por cien, yo he dicho que no, porque es malo para el banco y también para el cliente. Muchas veces la queja ha sido: ¿cómo me dio usted este crédito si sabía que me sería muy difícil pagarlo? Mantener políticas de crédito ortodoxas es un seguro, es bueno para la entidad, para sus accionistas y para sus clientes.

Lo cierto es que, según los últimos datos del Banco de España y del INE, en 2017 las familias dejaron de reducir su deuda y comenzaron a pedir más créditos: el no hipotecario subió un 6 por ciento, los préstamos al consumo un 15 por ciento, el hipotecario otro 15 por ciento (aunque la amortización fue mayor y el saldo existente se redujo un 2 por ciento).

Estamos viendo mayor actividad y confianza de los particulares a la hora de tomar crédito, después de diez años consecutivos de caída del saldo de crédito. Hace tres o cuatro años yo me preguntaba si una economía podía registrar crecimientos del PIB mientras caía el saldo del crédito. En España eso nunca lo hemos visto. De hecho, caídas nominales del crédito sólo las vimos en la crisis del 92-93, pero muy puntuales. Pues ahora en España llevamos tres años con crecimientos del PIB por encima del tres por ciento… con el crédito cayendo. Lo cual es muy bueno, porque indica que somos capaces de reducir deuda y, al mismo tiempo, crecer. Nuestros niveles de deuda sobre PIB (en particulares y empresas) son similares a la media europea. Por eso es normal ver ya cierto crecimiento del endeudamiento. Ahora los bancos estamos concediendo crédito por un volumen equivalente a entre un tercio y un cuarenta por ciento de lo que se concedía en 2007 y 2008, y no vamos a volver a ver los niveles de aquellos años.

También es cierto que estos crecimientos del PIB se deben, en buena medida, a esos famosos “vientos de cola exteriores” que ahora aflojan. El petróleo se dispara, los tipos de interés se tensan, arrecia el proteccionismo… ¿No se ha confiado demasiado en los vientos exteriores? ¿Qué debe hacer ahora la economía española para no perder impulso?

Pese a que se moderen esos vientos de cola, el crecimiento económico va a seguir siendo potente este año. También ha habido en la economía española una ganancia de productividad muy fuerte en los últimos años, aunque con la parte dolorosa de una reducción de costes laborales muy importante. Además, tenemos unas empresas exportadoras muy potentes que durante los años de la crisis han sabido crecer mucho fuera, y eso va a permanecer. Dicho eso, seguro que nos quedan muchas reformas para mejorar más la competitividad. Y tenemos también algunos otros temas no tan vinculados a la productividad, pero sí relevantes, como el de las pensiones y el del futuro del gasto público, que sería importante abordar.

¿Pero quién se atreve a abordar eso, con la incertidumbre política actual?

Es el problema que tenemos. La aritmética parlamentaria no facilita aprobar las medidas de calado necesarias para mejorar los desequilibrios de nuestra economía.

Y en el escenario político internacional, más de lo mismo: Trump y sus guerras comerciales y disparates varios, el populismo que paraliza Europa, el Brexit que no sabemos cómo acabará…

Tenemos una cierta falta de liderazgo político en Europa y en los países desarrollados en general. Los objetivos y las miras son mucho más cortoplacistas y no hay ningún tipo de capacidad de sacrificio a corto para buscar objetivos a medio y largo plazo. La integración europea sigue sin acabar de arrancar. Falta amplitud de miras.

Este entorno político incierto y este medio ambiente económico más frío no ayudan a los mercados ni a los valores cotizados. Se hacen de rogar esos cuatro euros por acción que parecerían el nivel adecuado para una nueva colocación de acciones de Bankia…

La Bolsa española ha tenido un comportamiento decepcionante en el arranque de año, pese al entorno de tipos bajos o negativos. Además, el sector bancario tiene sus peculiaridades, sobre todo la sensibilidad a los tipos a corto plazo. Pero con independencia de ese factor, en la medida en que los beneficios de las empresas vayan creciendo, se verá que los multiplicadores de la bolsa europea ahora no están caros. Si en Europa somos capaces de seguir avanzando en la integración y generando crecimiento –tras un 2017 que ha sido el mejor año de los últimos diez–, eso tiene que animar a las Bolsas europeas. El FROB colocó un paquete del 7 por ciento de Bankia a finales de 2017 algo por encima de los cuatro euros por acción. El nivel de los cuatro euros podemos verlo dentro de poco, yo no los descartaría de nuevo antes del verano.

En cualquier caso, ¿sigue siendo Bankia, como dijo su presidente hace poco al Financial Times, “la mejor opción para cualquiera cuando alguien hace análisis de operaciones corporativas”? Es decir, cuando se piensa en nuevas fusiones bancarias. En abril se especuló sobre una eventual fusión con BBVA…

Ese comentario del presidente quería trasladar que en 2012, cuando hablábamos de Bankia, nadie la quería, pero ahora es una buena noticia que en estos momentos sea un banco atractivo, apetecible, que pueda interesar a otras entidades. El proceso de concentración en la banca española ha sido el más intenso de Europa en los últimos años. ¿Puede ir a más? Es difícil de predecir. Estará vinculado al ciclo de los tipos de interés. Si las subidas se atrasan, habrá mayor propensión a pensar en operaciones corporativas. Pero si los tipos a corto suben hacia finales de este año, o incluso antes, eso quita presión y necesidad a los procesos de integración. Tenemos ya un nivel de concentración razonablemente alto. Cinco grandes entidades tienen un 70 por ciento de la cuota de mercado y no es necesaria más concentración.

Pero en Estados Unidos la crisis bancaria se llevó por delante quinientos bancos; en Europa, “sólo” cincuenta. ¿No hay más posibilidades de nuevas fusiones a escala paneuropea?

Para el BCE, que tuviéramos bancos paneuropeos sería un éxito del proceso de integración o unión bancaria europea. Pero a veces confundimos deseos con realidades. Sería bueno que hubiera bancos paneuropeos, pero hay que hacer cosas para facilitarlo. Tenemos una misma materia prima, la misma moneda y los mismos tipos de interés para todos los países, unos productos bancarios que cada vez se parecen más, fondos de inversión que se venden igual en toda Europa… Todo eso debería ayudar. Pero todavía hay obstáculos: las regulaciones y la fiscalidad de cada país tienen diferencias importantes. También sería necesario que los balances bancarios sean cada vez más comparables. El BCE, como supervisor, está haciendo una labor importante para tratar de homogeneizar y que las diferencias al leer un balance de un banco francés, alemán o español sean las mínimas posibles.

Estados Unidos tiene un gran cortafuegos respaldado por el sector público, algo que Mario Draghi reclama ahora para Europa… Los 500.000 millones de euros del MEDE (el Mecanismo de Estabilidad Financiera o fondo de rescate) parecen insuficientes… Y además los países del norte no se fían de cómo se use ese fondo de rescate, temen que se lo coman todo los países del sur…

Los países del sur han hecho un esfuerzo importante para reducir los riesgos de la banca, su tasa de morosidad… y parece que para los países del norte eso no es suficiente para sentirse cómodos y compartir riesgos en una unión bancaria europea. Y esa unión debería llevar también a un fondo de garantía de depósitos único en Europa, que dé seguridad, estabilidad y tranquilidad a los clientes de cualquier país. Pero esa unificación está muy atrasada.

Tampoco es fácil avanzar con tipos tan bajos, con el euribor a –0,19% desde hace meses. Los mensajes de subida proliferan. Parece que se pretende forzar que el euribor se vaya a cero, o incluso a positivo... aunque la economía internacional se enfríe. ¿Cuánto vamos a seguir con un entorno de tipos tan anormal y extraño para la banca?

Hay una aclaración previa: Mario Draghi y su gestión del BCE y de la política monetaria han sido muy importantes y valiosas para Europa. Tenemos que aplaudirlo. Los bancos nos quejamos de los tipos bajos porque afectan al negocio, pero debemos reconocer lo importante que ha sido Draghi para relanzar la economía europea, para evitar la ruptura del euro y para ayudar a la convergencia de primas de riesgo. Pero también es verdad que puedes morir de éxito: el problema que tiene ahora el BCE es que lo ha hecho tan bien, ha sido tan exitoso, que puede tener miedo a equivocarse en los siguientes pasos. Pero esa política hay que empezar a revertirla, en un entorno en que la economía europea crece a buen ritmo, ha creado mucho empleo –los indicadores de empleo de Alemania, por ejemplo, están en máximos–. Hace año y medio temíamos la deflación, que Europa se convirtiera en un nuevo Japón, pero hoy hablamos ya de que la inflación va a estar en el uno o en el dos por ciento. Draghi comenzó a hablar, a finales del verano pasado, de la retirada de estímulos y del cambio de política monetaria, y eso hizo subir al euro, lo que sorprendió negativamente al propio BCE. Y ellos mismos decidieron que no había que correr con la retirada de los estímulos. Pero si la economía comienza a desacelerarse, nos hemos quedado sin munición para afrontar cualquier cambio de ciclo. Además, la inflación en Europa sigue por debajo del objetivo del dos por ciento del BCE, y se va a acelerar en los próximos meses, y no sólo por el petróleo. La inflación subyacente también subirá. Vamos a ver una subida general de salarios. En Alemania, el sindicato siderúrgico IG Metall ha negociado este año un convenio con subida salarial por encima del tres por ciento, los funcionarios alemanes se moverán en ese mismo nivel… Todo esto mete más presión al BCE para retirar los estímulos monetarios. Tenemos que ir a una normalización de tipos de interés. Los bancos no queremos tipos altos. Nos gustan tipos bajos, pero no negativos. Que pasemos de un euribor negativo del 0,19 a tipos positivos del 0,30 ó 0,50, siguen siendo niveles muy bajos, pero más normales. Y a nosotros nos cambia radicalmente la cuenta de resultados.

Sobre todo si, como en el caso de Bankia, nueve de cada diez préstamos son a tipo variable…

Efectivamente. Los beneficios de Bankia subirían unos 250 millones de euros si los tipos subieran unos 50 puntos básicos.

Además, ¿qué se le puede ofrecer al ahorrador con estos tipos, sin tener tampoco que subir demasiado en las comisiones?

Es complicado. Tienes que alargar plazos en renta fija o apostar más por la renta variable. Este es un mensaje que repito a los directores de oficina y que los clientes deben saber: tú hoy te compras un Bono del Tesoro a tres años y le tienes que pagar al Tesoro diez puntos básicos al año… antes de comisiones, de costes, etc. Los clientes no pueden esperar duros a pesetas.

¿Los fondos de inversión son una alternativa?

Son una alternativa buena porque pueden invertir a más largo plazo, diversificar en renta variable… Puedes conseguir ciertas rentabilidades a largo, a cambio de algo de volatilidad mes a mes.

Pero está también complicado con la MiFID… Para que te dejen invertir en un fondo mixto bastante conservador, en el banco debes decir que sabes lo que es un repo, o incluso un swap… Si no, a un ahorrador normal no le dejan entrar en ese producto.

La crisis ha llevado a buscar una adecuación de los productos a los inversores, pero con algunas contradicciones. Si vendes un producto, el cliente pierde dinero y el banco debe afrontar esas pérdidas porque se dictamina que las equis del cuestionario de adecuación venían ya marcadas, vamos a acabar vendiendo productos con rentabilidades garantizadas, es decir, mínimas con este entorno de tipos tan bajos. Nosotros hemos lanzado hace un mes lo que llamamos Bankia Gestión Experta: hacemos carteras de fondos para clientes a partir de cantidades pequeñas, desde 10.000 euros, lo que les permite acceder a una cesta de fondos, en la que los gestores se mueven según el entorno, y con unas comisiones muy orientadas al mundo de MiFID II, con una comisión fija de gestión del 0,2 por ciento, y el resto con una comisión de éxito en función de la rentabilidad. Y está funcionando muy bien. También es verdad que hay que hacer un perfil del inversor y una parte importante de nuestros clientes acaban en los grupos de conservador o muy conservador, con lo cual…

No es posible ofrecerles grandes alardes de gestión…

Claro. Pero esto forma parte del sector financiero que queremos: con más capital, con más liquidez y que comercialice productos de bajo riesgo.

Al final, ¿no va a provocar todo esto un retorno al ladrillo, como ya se comienza a ver por la subida de los precios inmobiliarios?

Los tipos de interés anormalmente bajos antes o después acaban por generar burbujas. Estamos viendo un cierto despegue de los precios inmobiliarios, tras una caída media del 40 por ciento entre el pico y el valle… En ciertas zonas y ciudades vuelve a haber un crecimiento. Lo cual también es bueno. Pero estamos muy lejos de llegar a una burbuja. Aunque si los tipos siguen tan bajos mucho tiempo, la gente irá al ladrillo para intentar ganar a la inflación.

Después de su trayectoria en los mercados y en la banca, y siendo todavía un joven ejecutivo de sólo 54 años, ¿cómo se ve en la próxima década… o en la próxima crisis?

Yo me veo aquí, en Bankia, muy comprometido y muy contento con el proyecto. La guinda final sería que Bankia volviera a manos privadas. Es lo que nos falta. Hemos cumplido con todos los compromisos de restructuración que teníamos con Europa, reducción de tamaño, de actividades… Ya no somos un banco en reestructuración, sino un banco privado que compite con el resto de bancos privados… y busca culminar la privatización. Después, ya veremos. En la vida, hacer planes a largo plazo no vale para nada.

¿Aceptaría una elevada responsabilidad en el sector público?

La verdad es que no me lo he planteado. Pero, ¿por qué no? Aunque tampoco me veo en el sector público. Yo noto mucha diferencia entre quienes han estado en el sector público y en el privado, y quienes sólo han estado en el público. Estos últimos tienen dificultades para entender el modo de trabajar en el sector privado. Con los perfiles más mixtos, es más fácil el entendimiento. Mezclar es bueno. También ocurre que volver al sector privado es complicado después de estar en el público… Pero el sector público necesita una capa, por debajo de los políticos, de técnicos potentes. Me da pena que esa capa la estamos perdiendo, porque no hay incentivos. En cualquier ámbito público, en educación, en salud, en economía, en fiscalidad, hacen falta técnicos potentes que estén alejados del ciclo político y que tengan buenas capacidades.

 

“LOS BANCOS INTERNACIONALES YA NOS PAGAN POR DARNOS LIQUIDEZ”

Mientras se intenta avanzar en la unión bancaria, ¿no debería normalizarse antes el escenario de tipos? ¿No está muerto el mercado interbancario? En abril de 2010 había 300.000 millones depositados en el BCE, que pagaba a los bancos el 0,25%. Pero ahora, cuando el BCE cobra por esos depósitos (la penalización está en el menos 0,4%), se acumulan 700.000 millones...

Es verdad, pero en ese tema hay varias cuestiones. Primero, el sistema financiero europeo tiene ahora un importante exceso de liquidez. El modo de medir esto es el ratio de créditos frente a depósitos. Hace diez años, en la banca española teníamos créditos de 140 y depósitos de 100, y ese gap de 40 que no estaba financiado con depósitos, se estaba financiando en los mercados, con financiación de otros bancos de fuera que tenían exceso de liquidez. Pero en los últimos diez años, la banca española ha reducido esta diferencia y ya tenemos este ratio en el entorno de 100, lo cual significa que ahora mismo todos los créditos que estamos dando los bancos en España se están financiando con depósitos de entidades y ciudadanos españoles. Por tanto, nuestra dependencia del mercado exterior es menor, pero porque no la necesitamos. Es verdad que esto ha sido un objetivo, porque en la anterior crisis aprendimos que esa dependencia de los mercados internacionales es volátil: te retiran la financiación cuando las cosas se complican y se generan crisis de liquidez como las de los años 2010, 2011 y 2012. Este entorno de exceso de liquidez también han querido regularlo las autoridades. Antes, toda la regulación era capital, capital, capital, pero ahora se ha visto –como en el caso reciente del Popular– que la falta de liquidez te lleva a la quiebra más rápido que la falta de capital. Y por eso se ha comenzado a regular métricas para medir los niveles de liquidez, con los ratios LCR y NSFR [ratio de cobertura de liquidez y coeficiente de financiación estable neta], que empiezan a ser obligatorios… En definitiva, estamos yendo a un modelo de banca más conservador en términos de capital pero también de liquidez. Por eso no vamos a volver un mercado interbancario tan desarrollado como en el pasado.

¿Pero no da también la impresión de que los bancos no se fían de sí mismos, de que prefieren pagar para dejar su dinero en el BCE antes que prestárselo a otro banco?

No necesariamente es un tema de falta de confianza de unos bancos hacia otros, que ha mejorado mucho en los últimos años. Y eso lo vemos también en la evolución de los ratings de los bancos. No es tanto un problema de confianza como de la forma de financiar. Y una gestión de la liquidez más conservadora cambia los modelos de negocio. En el caso de Bankia, cuando financiamos en repo, cuando tienes por ejemplo un colateral en deuda pública española y la financias en el mercado, a nosotros nos pagan por financiarnos. Los bancos nos pagan por darnos liquidez, porque prefieren prestarnos con repo a nosotros para financiar una cartera de bonos que prestárselo al BCE a cuarenta puntos básicos. Nosotros ya hoy estamos en una situación en la que bancos internacionales nos pagan por financiarnos.

 
 
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