Número 135 - Febrero de 2018
 
REPORTAJES
 
   
     
“LA FÓRMULA PÚBLICO-PRIVADA ES INTERESANTE AUNQUE LOS INTERESES NO SEAN LOS MISMOS”  
       
 
     
     
     
JULIÁN GARCÍA VALVERDE, PRESIDENTE DE IMATHIA Y CONSULTRANS
 

“TODOS HEMOS APRENDIDO DE LA EXPERIENCIA DE COLABORACIÓN PÚBLICO-PRIVADA. NO ES FÁCIL HACER COMPATIBLES LOS INTERESES DE AMBAS PARTES, POR EJEMPLO RESPECTO A LA RENTABILIDAD. A LOS PRIVADOS LES AGOBIA EL COSTE DEL DINERO, EL AVAL... EL PÚBLICO ESO LO MANEJA MEJOR. POR EJEMPLO, LA APUESTA PÚBLICA EN LOS 80 Y 90 POR LA ALTA VELOCIDAD PROPICIÓ EL DESPEGUE DE UN SECTOR QUE HOY TIENE MUCHAS OPORTUNIDADES”.

   
    Foto: Jesús Umbría  

TEXTO: FERNANDO G. URBANEJA / LUIS ALCAIDE

La experiencia de colaboración público-privada ¿les anima a repetir el modelo?

Todos hemos aprendido de la experiencia. No es fácil hacer compatibles los intereses de ambas partes, por ejemplo respecto a la rentabilidad. A los privados les agobia el coste del dinero, el aval… el público eso lo maneja mejor. Pero creo que es una fórmula interesante que puede ser útil si se aprovechan los puntos fuertes de cada lado. En cualquier caso hay que resaltar la importancia de la Alta Velocidad, y cómo la apuesta pública hecha en los años 80 y 90 ha propiciado un despegue en España de un sector como el ferroviario que hoy tiene muchas oportunidades. Cuando yo llegué a RENFE me sorprendió que no tuviéramos catálogo de producto. Diseñar y poner en marcha la Alta velocidad, las Cercanías… y que funcione supuso también abrir oportunidades a largo plazo a la industria española. La inversión pública actúa como motor para generar sectores competitivos. Lo hemos visto en la construcción y las infraestructuras con empresas españolas de primer nivel. Además contamos con muy buenos ingenieros salidos de escuelas muy competitivas.

¿Cree que esa experiencia es trasladable a otros sectores?

Sí, desde luego. No entiendo que no estemos trabajando a fondo en almacenamiento de energía. En renovables estamos cada vez mejor, incluso algunos proyectos están demostrando que ya no hacen falta ayudas del Estado. Nos sobra capacidad instalada, tenemos tecnología para renovables y la solar ya no necesita primas. Tendríamos que investigar en almacenamiento, por ejemplo promover una empresa pública dedicada a investigar en baterías y almacenamiento de energía.

El pasado 31 de diciembre el “ave de los peregrinos” recorrió los 453 que separan Medina de La Meca, 300 km/h en algún tramo. Misión cumplida.

Más del 90% de la obra contratada está hecha. El trayecto de 453 kilómetros entre Medina y La Meca está terminado; entre Medina y KAEC los trenes llegan de una a otra punta de la línea. La otra parte hasta La Meca no está terminada porque no lo están las estaciones, que son responsabilidad de dos empresas saudíes que no forman parte de nuestro consorcio y no han concluido los trabajos. Los trenes han hecho el recorrido en menos de tres horas y aspiramos a hacerlo en poco más de dos horas. El tren circuló a finales de año a 300 km/hora en algunos tramos. Eso significa que la obra está terminada, pero no plenamente operativa. No operaremos la línea, que supone casi la mitad del presupuesto, mientras no estén satisfechas las condiciones máximas de seguridad. Seguimos pendientes de que acaben las estaciones y de que funcione perfectamente la señalización, que es responsabilidad de nuestro consorcio. No queremos vender billetes en tanto no tengamos 100% de fiabilidad.

¿Qué dice el cliente sobre el retraso que impone esa exigencia?

Entendemos la urgencia política del proyecto para el cliente que quiere operar la línea este año, pero la seguridad es imprescindible y en alta velocidad este es un aspecto crítico, muy sofisticado. Sabemos que se trata de algo más que un proyecto país, es un “proyecto religioso”, prioritario y no renunciable para Arabia Saudita. Las recientes bajadas del precio del petróleo y los recortes de ingresos que supusieron para el gobierno les obligaron a retrasar buena parte de sus proyectos de inversión, pero no este, para el que el dinero está asignado; nunca han dejado de pagar, aunque fuera con algún retraso. Ahora nos toca convencerles de que la señalización es delicada y muy exigente. Para ellos es muy importante operar la línea antes del verano. Y nosotros tenemos que satisfacerles y garantizar que funcionará perfectamente, con incrementos escalonados de las frecuencias. Soy optimista, el consorcio cumplirá y los trabajos para que la señalización funcione perfectamente acabarán a tiempo.

Su consorcio es también el más interesado en el buen funcionamiento ya que van a operar la línea durante 12 años, al menos.

Efectivamente somos parte muy interesada ya que todos los socios (menos OHL) estamos implicados en el mantenimiento y operación durante los próximos 12 años. Alrededor de 3.000 millones de los 6.700 del contrato son para mantener y operar trenes y estaciones. Somos los más interesados en vender billetes, pero también en que todo funcione con máxima calidad y eficiencia.

Va a ser una línea de mucha ocupación.

No es una línea comercial, más bien es una demanda administrada para satisfacer a los peregrinos a La Meca. Tendrá usuarios permanentes pero con períodos punta con millones de viajeros. Ahora los trayectos se hacen en autobuses y aviones, con la alta velocidad los peregrinos ganarán en comodidad y en costes. En los momentos de tráfico más intensos circularán trenes cada cinco minutos. El Reino se juega su prestigio entre los creyentes.

Prestigio también para el consorcio que ha construido la línea y va a operarla. ¿Van a obtener más prestigio que beneficios?

No vamos a perder dinero, aunque no ganaremos todo lo que teníamos previsto. Los retrasos nos han perjudicado, y aunque la responsabilidad era de terceros no hemos obtenido compensaciones. Pero el efecto prestigio es evidente, esta obra nos otorga “referencias” a los que participamos. Y hay un efecto sobre el sector, para la industria ferroviaria española. Como consecuencia de este contrato Alsthom ha perdido posición, mientras Talgo la ha ganado. Estos días estamos presentando un proyecto en Egipto, con un consorcio para un posible contrato y contamos con posibilidades.

¿Cómo detectó y aterrizó usted en este proyecto?

La génesis está en cuando pedí la excedencia del sector público en 1999 y decidí ser empresario. Cuando empiezas a trabajar solo tienes pocas posibilidades, hay que establecer alianzas con terceros que tengan lo que tú no tienes: referencias, capacidad financiera… Me propuse detectar oportunidades, analizarlas, identificar posibles socios, hacer consorcios y plantear ofertas para ganar esas oportunidades. Empezamos con contratos financiados por la Unión Europea y por bancos de desarrollo, con ofertas a las que contribuir con experiencia, por ejemplo la reforma fiscal en Palestina para implantar un modelo de IVA y de IRPF, también en Rumanía; la reestructuración de los ferrocarriles ucranianos, o la creación de mercado hipotecario en Yugoslavia.

Y en esas apareció el proyecto del ave Medina-La Meca.

El año 2006 surgió la oportunidad de un proyecto importante en Arabia Saudita: construir una línea de alta velocidad para atender a los peregrinos. Pidieron al mercado ofertas para construir, financiar y operar ese ferrocarril, pero este no reaccionó. Lo plantearon de otra manera. Dividieron el proyecto en tres fases y tres contratos: uno inicial para la infraestructura (puentes viaductos…); un segundo para construir las estaciones, que tenían que ser grandes y suntuosas; y el tercero para la superestructura, la vía (balastro, traviesas, raíles), la señalización, los trenes y, finalmente el mantenimiento y la operación de la línea. Me pareció que era una oportunidad para empresas españolas con experiencia acumulada en la construcción y operación del AVE en España. Formamos un consorcio con FCC, Isolux y otras compañías, de las cuales las constructoras perdieron interés cuando se dividió el proyecto y nosotros apostamos por la tercera fase. Entonces se interesaron Copasa, Talgo, Inabensa y Renfe. Presentamos nuestra “expresión de interés” y nos precalificaron en la lista corta. También se había presentado otro consorcio español con OHL, ADIF y CAF, que no tenían experiencia suficiente en fabricar trenes y operación de Alta Velocidad. Como no fueron calificados se decidió integrar ambos consorcios y creamos uno ampliado de 12 socios, luego incluimos dos empresas saudíes que tenían la condición local que exigía la oferta. A partir de 2008 empezó el proceso de adjudicación del concurso que acabó a finales de 2011. Firmamos en enero de 2012 con un presupuesto de 6.736 millones de euros.

Compitiendo con grupos europeos muy experimentados...

Había cinco consorcios iniciales: alemán, francés, español, chino y coreano-japonés Todos ellos con compañías de construcción de trenes y de explotación ferroviaria. Los alemanes no se presentaron finalmente. Los chinos no estaban bien vistos por experiencias fallidas anteriores. Los coreanos-japoneses no avanzaron. Al final la alternativa era entre el grupo español y el francés, que parecía el favorito. El concurso estaba a la medida de los franceses que habían hecho los estudios de diseño de la vía y de la demanda previsible. Tenían un gran conocimiento del proyecto, además de potencia diplomática y técnica.

¿Qué estrategia desplegaron para ganar?

Entendimos que había que hacer un triple esfuerzo: en lo técnico, cuando menos igualar al proyector de la competencia; en lo económico, mejorarlo. Y en lo diplomático, otro tanto. En lo técnico los saudíes reconocieron que las dos ofertas eran equivalentes, incluso la nuestra incluía mejoras que les llevaron a modificar el pliego para añadir algunas exigencias, por ejemplo los muros de protección frente a la arena. Ajustamos el precio hasta el límite de la rentabilidad, muy conscientes del valor de las referencias que podíamos obtener para abordar nuevos proyectos semejantes en el futuro. Y en la parte diplomática nuestro embajador Pablo Bravo hizo una labor extraordinaria. También nos ayudó otro embajador europeo. Sin olvidar que el Rey de España ayudó mucho para lograr nuestro objetivo diplomático: que nos trataran con fair play. Nuestro mensaje a las autoridades españolas fue siempre que teníamos que conseguir eso; no aspirábamos a ventajas políticas, simplemente a igualdad de oportunidades y condiciones frente a los franceses. Si nuestra oferta era mejor debíamos ganar. Sabíamos que el valor añadido estaba en el precio. Y el nuestro fue el más barato, aunque tardaron casi nueve meses en reconocerlo.

 
 
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