Número 130 - Septiembre de 2017
 
REPORTAJES
 
   
     
“HAY UNA PERCEPCIÓN DE QUE NO SE QUIERE TENER BANCOS PEQUEÑOS EN EUROPA”  
       
 
     
     
     
ISABEL AGUILERA, CONSEJERA DE BMN Y DE LAR ESPAÑA
 

“EL PROBLEMA DE REPUTACIÓN DE LA BANCA PARECE QUE SE QUIERE SOLVENTAR A BASE DE DAR LA RAZÓN SIEMPRE A LOS INVERSORES, A LOS CLIENTES… Y, SI BIEN ES CIERTO QUE SE HAN PRODUCIDO SITUACIONES Y ACTUACIONES ABUSIVAS, TAMBIÉN HAY MUCHOS INVERSORES PROFESIONALES A LOS QUE SE LES SUPONE UN CLARO ENTENDIMIENTO DE LO QUE HACEN Y HAY PRODUCTOS NO COMPLEJOS, Y NECESARIOS PARA LA FLUIDEZ DEL CRÉDITO, QUE ESTÁN SIENDO CUESTIONADOS”

   
    Foto: Jesús Umbría  

TEXTO: FERNANDO RODRÍGUEZ

Formó parte de la Comisión de Consejeros Independientes de BMN para la fusión con Bankia. ¿Cómo fue la operación?

Había dos entidades muy diferentes a pesar de tener el mismo modelo de banca y complementariedad geográfica, de ahí el sentido industrial de la operación, y un accionista mayoritario común. Al hecho de que los niveles de capitalización y solvencia eran muy diferentes debe añadirse sus tamaños dispares, así como el hecho de que una fuera una entidad cotizada y la otra no. A pesar de eso, la aproximación y enfoque de la operación estuvieron muy bien planteados, fueron inteligentes y objetivos. Se estudiaron los planes de negocio respectivos y a partir de ahí se hicieron las correcciones derivadas de las ‘due diligences’ cruzadas y se valoraron las sinergias, es decir, el sentido industrial de la operación. La ecuación de canje resultante se contrastó con la valoración de entidades similares como Liberbank o la inminente salida a bolsa de Unicaja. La ecuación propuesta es positiva para Bankia, como ha demostrado su evolución bursátil y también lo es para BMN, ya que es la opción que maximiza su valor.

Cuando el FROB anunció la operación a comienzos de año, las valoraciones de BMN que se realizaban eran muy superiores a la que finalmente se aprobó. ¿Qué cambió en tan poco tiempo?

Desde el cierre del ejercicio pasado han cambiado muchas cosas. La sentencia de las cláusulas suelo, las exigencias de solvencia, la crisis del Popular, la presión sobre Liberbank, la salida a bolsa de Unicaja, y la resolución de los bancos italianos.

Pero es un cambio brutal…

La vida puede cambiar a cada instante y debemos tener en cuenta que una indicación de interés no vinculante, que es lo que determinó la valoración publicada por el Frob, no es comparable con una ecuación de canje cerrada y firme fechada en un momento de mercado muy diferente. Está claro además que hay un problema de reputación de la banca que parece que se quiere solventar a base de dar la razón siempre a los inversores, a los clientes… y, si bien es cierto que se han producido situaciones y actuaciones abusivas, también hay muchos inversores profesionales a los que se les supone un claro entendimiento de lo que hacen y productos no complejos y necesarios para la fluidez del crédito que están siendo cuestionados en una causa general y generalizada contra el sector. Y también hay una percepción de que no se quiere tener bancos pequeños en Europa para huir de todo tipo de riesgos. Sin saber cuál es el número idóneo de bancos, la consolidación del sector es muy probable que continúe –en el nuevo marco supervisor y de resolución– con unas exigencias de capital y rentabilidad cada vez mayores.

¿Qué nos falta por ver en cuanto a la consolidación del mercado bancario en nuestro país?

La voluntad del regulador es tener bancos fuertes fuertemente capitalizados. A los bancos se les juzga por su solvencia. A ver qué sucede cuando Bankia pueda actuar a partir del año próximo. No olvidemos que Bankia es una de las entidades más fuertemente capitalizada. O qué puede ocurrir con otras entidades medianas.

La coyuntura no es buena para el negocio típico de la banca. Bajos tipos de interés, más presión regulatoria y de capital, amenaza de las fintech… ¿De dónde va a venir el margen de los bancos a medio y largo plazo?

Esa es una buenísima pregunta. Al final, estamos viendo ya que en algunos bancos se obtienen mejores rendimientos de las operaciones financieras y en otros, de la venta de productos “de terceros” como los seguros, más que del negocio puramente bancario.

¿El margen va a venir de la venta de las carteras de bonos y las operaciones financieras? ¿Y el negocio típico?

La reducción de los márgenes y de los intereses en la banca va a requerir necesariamente grandes volúmenes, tal vez sea la justificación de la obsesión por tener menos bancos pero más grandes y también de transformar su modelo de negocio y llevarlo a otras áreas que lo complementen y generen valor para sus clientes. A este respecto, cada entidad lleva su propio ritmo de transformación digital. Una transformación que requiere conocer sus actividades centrales, qué se debe mantener y qué se debe poner en ‘outsourcing’ para ser más eficientes; debemos plantearnos cómo captar más y más fieles clientes, cómo aumentar el contacto y la comunicación con ellos… En definitiva, no solo resolver el problema reputacional, sino recuperar la confianza y la credibilidad de los clientes justo en un momento de ‘customer centricity’, un momento en el que los clientes tienen todo el poder de decisión y toda la información, o casi, a su alcance. Al igual de lo que sucede en otros sectores, debemos cuestionar nuestros modelos de negocio y ver cómo la tecnología actual puede ayudarnos a generar más valor a unos clientes que han cambiado y que son cada vez más exigentes.

¿Cómo se aporta ese valor?

No vendiendo productos, sino soluciones que faciliten económica y financieramente las necesidades que se les presentan a lo largo de la vida a cada uno de los clientes. Haciendo la banca mucho más personalizada, más eficiente y en alianza con productos y servicios complementarios de terceros. Hoy día todos competimos de otra manera, en el sector bancario y en cualquier otro. Competimos por eficiencia, por experiencia de cliente… Las cosas han cambiado tanto que, por ejemplo, poseer más activos no siempre implica aportar o tener más valor: Airbnb no los tiene y Uber tampoco. Se trata de ofrecer soluciones y hacerlo de una forma colaborativa y flexible, de modo que los clientes te presten una cierta fidelidad y, además, hacerlo anticipadamente, de forma proactiva, a base de conocer muy bien a nuestros clientes gracias al ‘big data’, a la interpretación y explotación de la enorme cantidad de información almacenada a la que hasta ahora no hemos sido capaces de sacarle el rendimiento adecuado.

¿Hasta qué punto son amenazantes las fintech?

La mayoría de ellas son especialistas, son empresas especializadas en un área, en un servicio concreto y específico. Pero lo que hacen lo hacen muy bien y de una manera muy atractiva, muy adecuada a la demanda actual. Porque por mucho I+D que haya en cualquier entidad, por grande que sea, nada es comparable a los resultados de un grupo de personas que están haciendo lo que les gusta, lo que les apasiona… Con todo el brío e imaginación de la juventud o de cualquier edad. El sistema financiero debe conocer qué está pasando, qué hacen, cómo les va y abrirse a colaborar con estas nuevas ‘start-ups’ de nicho o complementarias, de modo que apuntalen positivamente la relación con los clientes. El usuario va a ser, lo es ya, el que toma las decisiones, no las entidades bancarias. Como usuarios, debemos decidir si queremos un servicio integrado como ahora o uno desintegrado por necesidades. Hace años, las agencias de viajes lo ofrecían todo. Hoy, cada cosa se la compramos a un proveedor distinto por canales diferentes, y, dentro de cada una de ellas, hay una amplia oferta.

Está usted, o ha estado, en consejos de sectores muy diferentes: Oryzon -epigenética, que cotiza-, Egasa –juego online y máquinas recreativas-, Lar España –Inmobiliaria-, Indra –tecnológica- y BMN –banca-. ¿Qué diferencias nota en su trabajo de consejera en ellas? Son cotizadas y no cotizadas, familiares y con el accionariado más diluido…

Lo bueno de que un consejero esté en varias compañías es que aporta experiencias cruzadas, aparte de su propia formación y de su background profesional como ejecutivo. Muchas buenas prácticas de unos sectores pueden ser aplicadas en otros y los aprendizajes a veces son muy aprovechables. En BMN, el foco ha sido una labor muy intensa de cumplimiento normativo, de reestructuración y búsqueda de la mejor solución para maximizar el retorno de la inversión del accionista y particularmente del Frob, en este caso era inversión pública. En Indra, donde estuve 12 años, nos centramos en los últimos tiempos en optimizar la gestión por proyectos, afinar el rumbo estratégico e hicimos algunas operaciones de M&A. En Luckia (Egasa), una compañía familiar, he vivido el lanzamiento de la oferta de juego online y su convivencia y refuerzo con el presencial; así como su profesionalización y expansión internacional. Oryzon es puro I+D y, por tanto, es necesario obtener la financiación adecuada para ir cubriendo etapas, de ahí las vivencias de su salida a bolsa en el mercado continuo o la última ampliación de capital. En Lar, donde acabo de empezar, se trata de gestionar activos inmobiliarios tomando las decisiones necesarias para maximizar el valor de accionistas e inversores. Todos estos aspectos son fundamentales, pero no debemos olvidar que la monitorización del negocio, el cumplimiento legal y la gobernanza. A lo largo de un ejercicio se ven todos los temas: la definición estratégica, el balance, la cuenta de resultados, la gestión del circulante, la capacidad de endeudamiento, cómo reacciona el accionariado, si es cotizada, sus alternativas de crecimiento, etc… Porque todos ellos son importantes y se trata de hacer lo mejor para la compañía, sus clientes y sus accionistas en el corto, medio y largo plazo.

 
 
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