Número 145 - Enero de 2019
 
REPORTAJES
 
   
     
LA BANCA, OBLIGADA A PLANIFICAR LA SUCESIÓN DE LOS DIRECTIVOS      
       
 
  Foto: Archivo RC  
   
   
JULIO MORENO, SENIOR PARTNER DE KORN FERRY IBERIA
 

DESDE JUNIO, LA BANCA DEBE TENER PLANES DE RELEVO PARA PRESIDENTE, CEO, CONSEJEROS... Y LOS RESPONSABLES DE FUNCIONES CRÍTICAS. MÁS PRESIÓN PARA LA COMISIÓN DE NOMBRAMIENTOS.

 
   

La crisis financiera de 2008 ha provocado una enorme y creciente presión, que aún persiste, sobre los bancos y otras entidades de crédito en todo el mundo. El fenómeno comenzó ese año en Estados Unidos con la quiebra de Lehman Brothers, pero se ha ido extendiendo desde entonces a todas las zonas económicas del globo. Las primeras medidas legales o recomendaciones de buenas prácticas más o menos obligatorias emitidas en cascada por todo tipo de autoridades gubernamentales u organismos económicos o financieros nacionales e internacionales se centraron en el primer momento en reforzar el análisis de los riesgos financieros de los bancos. Después llegaron las normativas de refuerzo del capital y la solvencia financiera de las entidades. En paralelo y desde hace tiempo, le ha llegado el turno al buen gobierno de las empresas financieras, ante las evidentes debilidades en el management. Han aflorado en sonoros casos de entidades y compañías en las que los accionistas han perdido miles de millones de dólares o de euros por estar en manos de consejos de administración y equipos directivos que han demostrado no estar a la altura de lo que se esperaba de ellos, ya sea en los aspectos éticos o en los de la pura capacidad técnica para desempeñar el puesto.

En el caso de los bancos y firmas de inversión en Europa, este movimiento legal se inició hace ya cinco años con la Directiva 2013 y sucesivas sobre Supervisión Prudencial de las Entidades de Crédito, donde ya se obligaba a que las compañías del sector dispusieran de un sistema de gobierno corporativo e incluso de un espacio específico en la web donde éste se explique. La autoridad bancaria de supervisión en Europa –la European Banking Authority (EBA)– se ha preocupado desde entonces de ir elaborando, con la consulta puntual a los bancos, sucesivas y perfeccionadas guías de actuación en materia de gobernanza interna que han desembocado en un Informe Final (Final Report) cuyo cumplimiento es efectivo y obligatorio, como he indicado, desde junio. En especial y en concreto, para la decena de grandes compañías financieras españolas incluidas en el denominado MUS –Mecanismo Único de Supervisión– europeo.

Así, desde junio de 2018, este grupo de entidades debe enviar una notificación a sus supervisores del Banco Central Europeo en Fráncfort sobre su plan de gobierno corporativo y el correspondiente grado de cumplimiento o, en su defecto, sobre las razones para no efectuar el debido compliance en esta área. Esta guía europea dedica un título completo a lo que denomina el Business Continuity Management –traducible por Continuidad en la Gestión del Negocio– cuyo objetivo declarado es asegurar “la capacidad de las entidades de operar permanentemente, estableciendo un sólido plan de gestión de continuidad del negocio” y cuya finalidad última es reducir los riesgos de gestión operacional, financiero, legal y reputacional. Así, el Consejo debe tener “políticas y procedimientos para seleccionar, monitorizar y planificar la sucesión de sus miembros, incluyendo al CEO y a quienes dirigen de forma efectiva la actividad de la entidad y de quienes la supervisan”. Así pues, las entidades financieras –y, muy previsiblemente en el corto plazo, también las cotizadas en su conjunto– deben contar desde ya mismo con los enfoques, metodologías, experiencias y capacidades necesarias para planificar y gestionar la sucesión de los puestos claves tanto de la administración y su consejo –como ocurre ahora– como de la gestión directiva, ya que la profundización en los criterios de buen gobierno, como hemos visto, alcanza ahora a la pura continuidad en la marcha del negocio y afecta a los segundos y terceros niveles de la organización. En este contexto, y por las recientes declaraciones de Margarita Delgado, subgobernadora del Banco de España, se va a supervisar con escrupulosidad a las entidades que en virtud de la normativa de la EBA vienen obligadas a dotarse de planes de sucesión. El tema no es baladí, por más que hasta ahora tanto el regulador como las entidades y los consejos se hayan puesto un poco de perfil con el asunto. Primero, porque desde el punto de vista filosófico puede generarse un agrio debate entre necesidad de supervisión vs. independencia en la gestión. Segundo, porque las responsabilidades por situaciones de no idoneidad son imponentes y afectarían a miembros clave del consejo, a sus comisiones -especialmente la de nombramientos-, y también al patrimonio de la entidad.

Como he avanzado, es más que previsible que esta ola de necesaria mejora por ley en los niveles de buen gobierno de las empresas, que ahora afecta solo a la banca, se extienda en poco tiempo al conjunto de las empresas cotizadas. En especial, en España. Como muestra, basta mencionar la reciente propuesta de Guía Técnica sobre Comisiones de Nombramientos y Retribuciones de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). Este proyecto de Guía considera imprescindible la elaboración y ejecución de un Plan de Sucesión no solo para el presidente de la compañía y el primer ejecutivo, sino también para los altos directivos “incluyendo el secretario del consejo de administración”. La CNMV recoge con claridad, extendiéndolo a todas las compañías cotizadas, el espíritu de la Directiva 2013/36 y sucesivas guías de desarrollo para la banca que mencionábamos al comienzo de este análisis. La doble supervisión a la que estarán expuestas las entidades supervisadas y que, al mismo tiempo, son cotizadas, acrecienta la necesidad de abordar la gestión de la sucesión con mayor rigor y escrupulosidad de lo que se hacía hasta ahora. Sin embargo, y en términos generales, cuando para preparar este trabajo hemos entrevistado a miembros de consejos de administración del sector financiero o a inspectores, tanto del supervisor nacional como de la Autoridad Bancaria Europea, nos hemos encontrado con que no hay una visión más allá del cumplimiento normativo, esto es, que no se percibe la riqueza y ventaja competitiva que puede generar un buen plan de sucesión, más allá de su impacto “relativo” en el control de riesgos. Es decir, no hay un sentido del “propósito”, solo existe un sentido de la “evitación”.

 
 
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