Número 134 - Enero de 2014
 
REPORTAJES
 
     
A CONSEJERO CONVIENE LLEGAR APRENDIDO  
       
 
    Foto: Archivo RC  
     
     
FERNANDO GONZÁLEZ URBANEJA , Director de Consejeros  
   

"ES EVIDENTE LA NULIDAD DE LOS CONSEJOS DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS DESAPARECIDAS. NO LO ES TANTO EL BUEN TRABAJO HECHO EN LAS QUE SIGUEN ADELANTE".

   
       

Sostiene Ana García Fau, entrevistada en este número y a la que dedicamos la portada, que a ser consejero se aprende. Y no le falta razón, desde luego que se debe aprender, no puede ser de otra manera si se asume la función con diligencia y dedicación. Aunque no lo dice, pero se sobreentiende, para llegar a formar parte de un consejo, más aún de una empresa cotizada y por tanto pública, hay que acumular experiencia, credenciales y aprendizaje. En resumen, hay que llegar “aprendido”. Es obvio que la función de consejero implica un proceso de aprendizaje permanente si se cumple la tarea esencial (señala nuestra entrevistada), que no es otra que aportar valor a la compañía de forma sostenida, más allá del corto plazo.

García Fau ha sido cocinera y fraile, directiva, consultora, ejecutiva y, desde hace unos años, consejera de distintas empresas nacionales y multinacionales que incorporan diversidad en sus consejos. Un consejo competente tiene que ocuparse de la estrategia y del control de la gestión, lo cual requiere utilizar las luces largas para ver lejos, pero ir atento al retrovisor para tener en cuenta lo que se deja atrás. Las luces largas suponen trabajar con conjeturas. Lo señalaba Kissinger: la conjetura ocupa un espacio crítico en las decisiones políticas, lo cual entraña riesgos porque la prospectiva es un arte peligroso que incorpora el riesgo de equivocarse.

Sobre la función de los consejos y la tarea del consejero hay abundante literatura académica y testimonial. Abundan recomendaciones y normativas para componer un cuerpo de doctrina abundante que podría resumirse en el uso del "sentido común". Nuestra entrevistada hace algunas consideraciones sobre las retribuciones de los consejeros, sobre todo de los catalogados como independientes, y de las capacidades que cabe esperar del consejero: sentido estratégico, visión financiero-contable, olfato para la evaluación de ejecutivos y alguna intuición prospectiva. Y, como siempre, trabajo.

¿Cuántas horas debe dedicar? Desde luego bastante más que las que requiere asistir a las reuniones formales de consejo y comisiones. En torno a 400 horas anuales, que sirven de orientación sobre el número de consejos que se pueden atender de forma razonable al margen de conflictos de intereses y de gestión de agendas.

Sobre el desempeño de los consejos de las cotizadas no hay buena prensa, quizá porque la buena práctica apenas se nota, mientras que los fracasos y los errores tienen mucha exposición pública. Es evidente la nulidad de los consejos de todas las entidades financieras que han desaparecido durante la última década, pero no lo es tanto el buen trabajo de consejeros de entidades bien gestionadas que han afrontado la crisis sin quebrantos para sus accionistas, empleados y clientes. Los procesos de selección de dirigentes en la política y en los gobiernos tienen mucho que aprender y aplicar de la literatura y la práctica de gestión de los consejos de administración, con un criterio central: idoneidad.

 
 
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