Número 135 - Febrero de 2018
 
REPORTAJES
 
   
     
“DEBERÍAMOS PREGUNTARNOS POR QUÉ HA HABIDO QUE REGULAR EL CUMPLIMIENTO”  
       
 
     
     
     
JUAN ARENA, CONSEJERO DE FERROVIAL, ALMIRALL Y MELIÁ
 

EN UN CLARO ACTO DE CONTRICCIÓN, ESTE CONSEJERO DE FERROVIAL AFIRMA: “LA ÉTICA HA ESTADO SIEMPRE AHÍ Y EL HECHO DE QUE SE TENGA QUE REGULAR ES UNA MALA NOTICIA. EL DEBER DE CUIDADO Y EL DE LEALTAD FORMAN PARTE DE LA LABOR DE CUALQUIER CONSEJERO (...) AUNQUE UNA Y OTRA VEZ ESO NO SE HAYA VISTO EN LAS GRANDES CATÁSTROFES EMPRESARIALES. EL REGULADOR INTENTA SUPLIR CON LEGISLACIÓN ALGO DIFÍCILMENTE REEMPLAZABLE: EL COMPORTAMIENTO NO ÉTICO SIEMPRE VA A PODER BY-PASEAR LA LEGISLACIÓN”.

   
    Foto: Jesús Umbría/Archivo  

TEXTO: FERNANDO RODRÍGUEZ LÓPEZ DE ANDUJAR

La legislación y los códigos de buen gobierno, tanto europeos como nacionales, han introducido mucha presión sobre las comisiones de auditoría de los consejos de administración y también han puesto el énfasis en que exista una cultura de cumplimiento de la ley más allá del compliance formal. ¿Cómo ve estos cambios?

La ética ha estado siempre ahí y el hecho de que se tenga que regular es una mala noticia. Forma parte de la labor de cualquier consejero el deber de cuidado y el deber de lealtad. Y aquí está metido el plano ético. Las comisiones en las que he estado siempre han tenido claro lo que se debía y no se debía hacer. En relación a las tareas, se han complicado muchísimo, no solo en el número sino también en dificultad. En su día, la función de las comisiones era velar por la corrección de las cuentas, que venían avaladas por un auditor externo. Los consejeros no tenían que dedicar mucho más tiempo a esto. A veces preguntabas, si tenías dudas, o cambiabas lo que hubiera que cambiar. Ahora hay muchas cuestiones que tienen que ver con el mapa de riesgos, con el compliance, los sistemas de control de la función financiera… Una panoplia de cuestiones a las que tienes que dedicar mucha más atención, mucha más concentración y un equipo más grande donde cada uno toca un instrumento. Y la comisión de auditoría actúa como director de esa orquesta que, por mucho que se empeñe y disponga de gente extraordinariamente experta, no tiene capacidad para entrar a fondo en todos esos temas y, por tanto, se basa en la confianza en los ejecutivos en el marco ético en el que se debe desenvolver la empresa y en el conocimiento que tienes por tu experiencia en las empresas. Es evidente que todo se ha complicado muchísimo y la comisión de auditoría representa una carga muy importante para el Consejo.

Una cuestión añadida es el aumento de la responsabilidad civil y penal de los consejeros.

En mi caso, al menos, no es lo más importante: hago siempre lo que creo que debo hacer. Lo he hecho toda mi vida. Lo más importante es cumplir. Si cumples y haces lo que debes en el marco ético y legal, la responsabilidad penal no va a existir. Puedo entender que el regulador ponga la ley sobre la mesa para evitar abusos. Hay que entender que todo esto nace de las catástrofes que ocurren de vez en cuando en el mundo, de empresas que no han estado bien gobernadas y han destruido valor en cantidades muy sustanciosas a lo largo de días, semanas y meses, y que el regulador intenta paliar a base de leyes que indican al consejero que va a ser responsable personal de esas conductas. Esto añade preocupación, pero en mi caso no ha sido algo que me hiciera hacer cosas que no quisiera, sino que he seguido haciendo lo que creía que debía hacer. Poniendo, si quieres, mucho más cuidado, no porque tuviera más exigencia ética, sino porque hay muchas más cosas que atender. Hay más un espíritu que una letra en mi caso.

¿Cómo están las empresas españolas en cuanto a una cultura de cumplimiento dentro de las organizaciones, más allá de la implantación formal de modelos de cumplimiento formal o de asunción mecánica del compliance? Algunos manuales de buen gobierno, como el Manual Práctico para Comisiones de Auditoría de KPMG, hablan de que la dirección “debe demostrar su compromiso aplicando en la práctica sus políticas sobre integridad y ética todos los días”. Esto es concreto y exigente.

Exactamente eso es lo que hay que hacer. Habría que preguntarse por qué ha habido que regularlo y es que, una y otra vez, en las grandes catástrofes empresariales, no se ha contemplado el aspecto ético. El regulador intenta suplir con legislación algo que va a ser difícilmente reemplazable. El comportamiento no ético siempre va a poder by-pasear la legislación, que siempre se va a quedar pequeña.

Entonces es un tema con un componente muy personal...

Es un tema que alcanza a la sociedad en la que vivimos y al conjunto del sistema capitalista: en qué medida estamos construyendo un edificio regulatorio porque no somos capaces de elevar el suelo ético de la sociedad. Recuerdo cuando las compañías ni siquiera se auditaban. Se ha avanzado mucho en el plano regulatorio y también en el ético. Hoy, las personas que están al frente de compañías que cotizan en bolsa, en general, saben cuál es el comportamiento que deben seguir para que la empresa se dirija a la intersección de los planos regulatorio, ético y económico. En las catástrofes empresariales, se comprueba, aunque de forma forénsica a posteriori, que determinados comportamientos no fueron éticos. En este aspecto soy escéptico y pienso que más que trabajar en la regulación, hay que hacerlo en la educación de los niños, en el colegio… Si miras alrededor, en casi todos los ámbitos ves comportamientos que no son éticos. Igual puede pasar en el mundo empresarial, aunque las catástrofes empresariales no suelen verse con tanta frecuencia.

¿Qué le parecen las normas estándar ISO y UNE de gestión de cumplimiento?

Todo eso se está poniendo en marcha para que las empresas puedan demostrar frente a terceros que se han cumplido las reglas que el regulador impone. Personalmente, prefiero darles un poco más de tiempo para ver si funcionan o hay que hacer correcciones, porque están recién llegadas. Queda mucho por ver en este aspecto. Se ha construido un edificio de compliance que permite documentar, controlar, revisar todo esto.

El código penal español es muy preciso y exime o diluye la responsabilidad penal si se demuestra que la empresa ha implementado modelos de organización y gestión del compliance. ¿Qué opina?

Por eso las empresas están construyendo esos edificios, para poder demostrar que han cumplido. Lo que importa no es tanto que cumplas como que lo puedas demostrar. Necesito un poco más de tiempo para ver qué ocurre si se produce un evento desgraciado y tienes que demostrar ante un juez que has cumplido con tu obligación. De todos modos, se puede cumplir sin tener un sistema de compliance.

…A condición de tener una cultura de compliance.

Claro. El hecho de que no lo documentes, no quiere decir que no hayas cumplido.

¿Qué le parece la figura del compliance officer?

Es aceptable. Durante muchos años tuve que dirigir Bankinter y no teníamos esa figura, sino un asesor legal o un secretario del Consejo que nos indicaba las cosas que se podían hacer y las que no. Se podían hacer casi todas las que éticamente se podían hacer. Ahora, el compliance officer vela por todo eso, porque la regulación ha crecido, hay más normas que cumplir…

¿Qué nivel orgánico debe tener el compliance officer?

Debe estar a un buen nivel, el mismo que el de un auditor interno o el del asesor jurídico del Consejo. Debe depender de la comisión de auditoría. Lo que está claro es que debe depender de los órganos de máximo de control de la compañía.

 
 
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